Michele Eccher
W tym poradniku
Analiza konkurencji porównuje alternatywy, spośród których klient może wybrać rozwiązanie swojego problemu. Pokazuje, co oferują inne firmy i jakich informacji brakuje w Twojej własnej ofercie. Jeśli zauważysz potrzebę, która wydaje się niezaspokojona, możesz ją sprawdzić u klientów, zanim zaczniesz inwestować. Do alternatyw należą też narzędzia, z których klienci korzystają samodzielnie, i zadania, które wykonują we własnym zakresie.
Zacznij od konkretnej decyzji. Poradnik prowadzi przez przykład fikcyjnej firmy, która chce jaśniej opisać swoją miesięczną usługę raportowania dla małych sklepów internetowych w Polsce. Pokazujemy, jak wybrać konkurentów, zapisywać źródła i zdecydować, jak poprawić ofertę. Tę samą metodę zastosujesz do własnej firmy i własnego rynku.
Określ decyzję i zakres
Pytanie w rodzaju „Jakie informacje powinniśmy opublikować o naszej miesięcznej usłudze raportowania dla małych sklepów internetowych w Polsce?” podpowiada, czego szukać i którą stronę poprawić. Jeśli chcesz ocenić całą działalność marketingową, zacznij od poradnika o audycie marketingowym.
Nasza przykładowa firma przygotowuje miesięczne raporty i omawia wyniki z właścicielami małych sklepów internetowych w Polsce. Pytanie brzmi, co zrobić, żeby tę ofertę było łatwiej zrozumieć. Prowadzenie kampanii i wdrożenia techniczne zostają poza porównaniem, bo to osobne usługi.
Wybierz konkurentów i alternatywy wewnętrzne
| Typ | Kiedy go uwzględnić | Przykład |
|---|---|---|
| Konkurent bezpośredni | Obsługuje podobnych odbiorców i rozwiązuje ten sam problem porównywalną usługą. | A i B przygotowują miesięczne raporty i omawiają je z klientem. |
| Konkurent pośredni | Rozwiązuje ten sam problem w inny sposób. | C to narzędzie z pulpitem danych. Klient musi samodzielnie interpretować dane. |
| Status quo | Klient pracuje po staremu, odkłada zakup albo z niego rezygnuje. | D to arkusz, który prowadzi właściciel firmy. |
| Konkurent w wynikach wyszukiwania | Pojawia się w wynikach wyszukiwania klientów, ale może prowadzić inny rodzaj działalności. | Wydawca, który tłumaczy, jak interpretować dane, może kształtować oczekiwania klientów, choć nie sprzedaje usługi raportowania. |
Możesz zacząć od dwóch konkurentów bezpośrednich, jednego pośredniego i obecnego sposobu pracy klienta, a obok nich postawić własną ofertę. Dodaj kolejną firmę, gdy reprezentuje odrębną alternatywę, na przykład usługę dla tych samych odbiorców, która obejmuje inny zakres prac lub ma inne ograniczenia.
Zacznij od alternatyw, które klienci wymieniają w rozmowach sprzedażowych, także w tych, które nie zakończyły się sprzedażą. Potem wypróbuj zapytania takie jak „[usługa] dla [odbiorcy]”, „alternatywy dla [rozwiązania]” i „jak rozwiązać [problem]”. Zapisuj istotne wyniki, odróżniaj reklamy od wyników organicznych i usuwaj duplikaty. Zanotuj zapytanie, datę, język i lokalizację wyszukiwania, żeby móc powtórzyć sprawdzenie.
Zapisz, dlaczego uwzględniasz lub pomijasz daną firmę. Marka obsługująca duże międzynarodowe koncerny może wypaść z porównania dostawców dla małych sklepów internetowych w Polsce. Jeśli firma wyświetliła się w Google, ale żaden klient o niej nie wspomniał, dopisz ją do listy kandydatów do sprawdzenia. Analiza konkurencji obejmuje też konkurentów pośrednich i segmenty rynku.
Zbierz porównywalne dowody i oddziel założenia
U każdego dostawcy, także we własnej firmie, szukaj opisu usługi, cen i warunków oraz próbki pracy lub wersji demonstracyjnej. Te informacje mogą być na jednej stronie albo w kilku dokumentach. Przy pracach wykonywanych wewnętrznie zapytaj osobę odpowiedzialną, jak je realizuje, ile jej to zajmuje i z jakich narzędzi korzysta.
| Pole w rejestrze dowodów | Co zapisać |
|---|---|
| Kod referencyjny i pytanie | Kod, na przykład A2, i pytanie, na które odpowiada źródło: czy cena obejmuje wdrożenie? |
| Źródło i kontekst | Adres URL lub nazwa dokumentu, sekcja i analizowany plan. Dodaj rynek, walutę i podatki, jeśli wpływają na porównanie. |
| Data i obserwacja | Data sprawdzenia, data dokumentu (jeśli jest) oraz krótki cytat lub opis znalezionej informacji. Zapisz zrzut ekranu, jeśli pomoże Ci później zweryfikować ustalenie. |
| Status informacji | Zaobserwowana bezpośrednio, podana przez dostawcę, nieodnaleziona na sprawdzonych stronach albo niedostępna. |
| Założenie do sprawdzenia | Twoja interpretacja, zapisana osobno, i dowód, który byłby potrzebny, żeby ją potwierdzić. |
„Na stronie są trzy plany” opisuje coś, co możesz zaobserwować. „Plan obejmuje wsparcie” to zapis deklaracji dostawcy; co dokładnie obejmuje to wsparcie, dowiesz się dopiero z warunków. „Stawiają na prostotę” to interpretacja, która wymaga konkretnego dowodu, na przykład listy kroków potrzebnych na start. Korzystaj ze stron publicznych i dokumentów firmowych, do których masz prawo dostępu.
Opinie mogą podsunąć pytania o wsparcie lub wygodę obsługi. Jeśli z nich korzystasz, dla każdego dostawcy wybierz ten sam niedawny okres, a jeśli to możliwe, tę samą platformę z opiniami. Zapisz, ile opinii liczy próba i których produktów lub usług dotyczą. Skarga wskazuje problem do zbadania; jak bardzo jest rozpowszechniony, pokażą dopiero kolejne dowody.
Informacje, które można zaobserwować, oddzielaj od szacunków z narzędzi. Pozycje w Google, reklamy i liczba obserwujących nie wystarczą, żeby ustalić sprzedaż lub przychody konkurenta. Google Trends pokazuje względne zainteresowanie wyszukiwaniem na znormalizowanej skali od 0 do 100; nie podaje liczby odwiedzin strony ani udziału w rynku. Używaj tych danych tylko wtedy, gdy pomagają odpowiedzieć na pytanie wyjściowe, i zapisuj, skąd je masz.
Zbuduj macierz z kryteriami, które można zaobserwować
Alternatywy, razem z własną ofertą, wpisz w wiersze, a kryteria w kolumny. Zanim przyznasz punkty, ustal, co uznajesz za pełną odpowiedź, i zastosuj tę regułę do wszystkich. Żeby ocenić, jak jasno dostawcy opisują swoją miesięczną usługę raportowania, możemy przyjąć takie kryteria.
| Kryterium | Czego szukać | Waga w tym przykładzie |
|---|---|---|
| Zakres | Efekt końcowy, zakres prac i wyraźnie wskazane wyłączenia. | 35%: w tym porównaniu najważniejsze jest, żeby klient rozumiał, co kupuje. |
| Koszt | Opłata miesięczna, opłata za wdrożenie, wymagane narzędzia i podatki. | 25%: klient potrzebuje dość informacji, żeby policzyć koszt. |
| Start współpracy | Harmonogram oraz materiały lub dostępy do kont, które musi przekazać klient. | 20%: klient musi wiedzieć, jak się przygotować i kiedy praca może się zacząć. |
| Próbka pracy | Odpowiedni przykładowy raport ze wskazówkami, jak go czytać. | 20%: klient musi zobaczyć, co otrzyma. |
Przyznaj 2 punkty za pełną odpowiedź, 1 punkt za niejasną lub niepełną, a 0 punktów, jeśli po sprawdzeniu zaplanowanych źródeł nie znajdziesz informacji. Jeśli do źródła nie masz dostępu, oznacz je jako „Niedostępne” i zostaw sumę otwartą. Zero oznacza, że informacji zabrakło na sprawdzonych stronach; nie dowodzi, że dostawca nie wykonuje takiej pracy.
Wagi pokazują, w jakim stopniu każde kryterium wpływa na sumę, i muszą dawać razem 100%. W tym przykładzie najwięcej waży opis usługi. Jeśli Twoja decyzja wymaga innych priorytetów, zmień wagi przed oceną. Gdy kryterium nie dotyczy każdej usługi, popraw grupę porównawczą lub kryterium, zanim policzysz sumy.
Oceniamy A, B i własną ofertę, bo wszystkie trzy to usługi, w których pracę wykonuje dostawca. Przy C i D osobno zapisujemy nakład pracy klienta, koszty i ograniczenia: pulpit danych, który klienci interpretują sami, daje inne wsparcie niż raport, który ktoś im tłumaczy. Wynik mierzy, jak jasno dostawca publikuje informacje, a nie jakość jego pracy ani wyniki sprzedaży.
Przykład: od dowodów do decyzji
Załóżmy, że nasza firma oraz alternatywy A, B, C i D mają oferty przedstawione poniżej. To hipotetyczny przykład z polskiego rynku: kwoty są w złotych i bez VAT. Są to wartości poglądowe, nie ceny rynkowe. Każde źródło dostaje literę i cyfrę: 1 dla oferty, 2 dla cen i warunków, 3 dla próbki lub wersji demonstracyjnej. A2 to dokument z cenami firmy A; w swoim rejestrze dowodów połączysz go z adresem URL i datą sprawdzenia. N oznacza naszą własną ofertę, a D1 opisuje proces wewnętrzny.
| Alternatywa i źródła | Zakres | Koszt | Start współpracy | Próbka pracy |
|---|---|---|---|---|
| A · bezpośredni | A1: miesięczny raport, komentarz i spotkanie; prowadzenie kampanii wyłączone. | A2: 600 zł/miesiąc + 300 zł za wdrożenie; wymagane narzędzia nie zostały określone. | A1: start po 10 dniach; wymagane materiały nie zostały wymienione. | A3: kompletny raport z uwagami, jak go czytać. |
| B · bezpośredni | B1: „miesięczna analiza”; efekty końcowe i wyłączenia nie zostały określone. | B2: 750 zł/miesiąc, wdrożenie i narzędzia wliczone. | B1: start 15 dni po otrzymaniu wskazanych danych i dostępów do kont. | B3: zrzuty ekranu raportu bez objaśnień. |
| My · punkt wyjścia | N1: miesięczny raport z „przydatnymi rekomendacjami”; zakres prac i wyłączenia nie zostały określone. | N2: sprawdzona strona nie zawiera cen ani zestawienia kosztów. | N1: wymagane dane wymienione; brak harmonogramu. | N3: podgląd raportu bez komentarza. |
| C · pośredni | C1: zautomatyzowany pulpit danych; klient sam interpretuje dane. | C2: licencja za 99 zł/miesiąc; praca wewnętrzna to dodatkowy koszt. | C1: połączenia z danymi opisane; brak czasu wdrożenia. | C3: wersja demonstracyjna z instrukcją. |
| D · status quo | D1: właściciel sam przygotowuje i interpretuje miesięczny arkusz. | D1: brak nowej licencji; czas właściciela nadal wymaga wyceny. | D1: proces już działa. | D1: najnowszy arkusz dostępny, bez wskazówek, jak go czytać. |
Znany koszt oferty A w pierwszym roku to 600 zł × 12 + 300 zł = 7500 zł, a ewentualne koszty narzędzi trzeba jeszcze dodać. Firma B: 750 zł × 12 = 9000 zł, z opłatą miesięczną, wdrożeniem i narzędziami. Zanim uznasz, że A jest tańsza, wyjaśnij brakujący wydatek i sprawdź, czy zakres prac jest porównywalny. Licencja C kosztuje 99 zł × 12 = 1188 zł rocznie, ale ktoś w firmie musi przygotować i zinterpretować dane. Arkusz D też pochłania czas właściciela, choć nie wymaga nowej licencji.
| Usługa | Zakres · 35% | Koszt · 25% | Start współpracy · 20% | Próbka pracy · 20% | Wynik przejrzystości |
|---|---|---|---|---|---|
| A | 2 | 1 | 1 | 2 | 77,5 / 100 |
| B | 1 | 2 | 2 | 1 | 72,5 / 100 |
| My | 1 | 0 | 1 | 1 | 37,5 / 100 |
Każdą ocenę możesz porównać z jej źródłem. A dostaje 1 punkt za koszt, bo A2 nie wyjaśnia kosztów narzędzi. Nasza oferta dostaje 0 punktów, bo N2 nie podaje żadnych informacji o kosztach. B dostaje 2 punkty za start współpracy, bo B1 podaje i harmonogram, i to, co musi przekazać klient.
Żeby policzyć sumę, podziel każdą ocenę przez 2, pomnóż przez wagę kryterium w procentach i dodaj wyniki. Dla A: (2 ÷ 2 × 35) + (1 ÷ 2 × 25) + (1 ÷ 2 × 20) + (2 ÷ 2 × 20) = 77,5. Dla B wychodzi 17,5 + 25 + 20 + 10 = 72,5. Dla naszej oferty to 17,5 + 0 + 10 + 10 = 37,5.
Jak mocno wagi wpływają na wynik, zobaczysz, gdy każdemu kryterium nadasz 25%. A i B dostałyby wtedy po 75, a nasza oferta zostałaby przy 37,5. Przewaga A nad B zależy więc od wybranych priorytetów. Na naszej stronie nadal najważniejsze jest opublikowanie informacji o kosztach. Musimy też wyjaśnić, co jest w cenie, a co nie, opisać harmonogram wdrożenia i pokazać raport z komentarzem.
Użyj mapy pozycjonowania ofert, gdy pomaga w porównaniu
Mapa może pokazać różnice wyraźniej niż tabela. Wybierz dwie cechy ważne dla klientów i określ końce każdej osi. W naszym przykładzie nakład pracy klienta oddziela A i B, które interpretują raport, od C i D, gdzie musi to zrobić ktoś w firmie. Druga oś mogłaby biec od raportu standardowego do raportu przygotowanego na zamówienie, jeśli źródła potwierdzają taką różnicę.
Zapisz, które źródło uzasadnia położenie każdej alternatywy. Jeśli nie wiesz, jak bardzo można dostosować raport, oznacz to jako punkt do wyjaśnienia. Gdyby taka alternatywa trafiła na środek wykresu, brak informacji wyglądałby jak ustalenie. Unikaj osi takich jak „jakość” czy „innowacyjność”, dopóki nie określisz, po czym można je rozpoznać.
Jeśli żadna oferta nie zajmuje jakiegoś obszaru mapy, sprawdź, czy klienci chcą takiego połączenia cech i czy da się je zapewnić przy rozsądnych kosztach. Luka może wynikać z niewielkiego popytu albo z trudności w świadczeniu usługi.
Zdecyduj, co zmienić i co sprawdzić
Dla każdego problemu wybierz działanie, wskaż osobę odpowiedzialną i ustal termin. Oddziel zaobserwowaną lukę od jej możliwego skutku: wiemy, że nasza strona nie pokazuje cen, ale nadal musimy sprawdzić, czy to zniechęca klientów do kontaktu.
| Co ustaliliśmy | Proponowane działanie | Co sprawdzić |
|---|---|---|
| N1/N2/N3: zakres, koszty, harmonogram i próbka są niekompletne. | Osoba odpowiedzialna za ofertę uzupełnia te informacje razem z zespołem, który realizuje usługę. | Przed publikacją potwierdź, że opisana praca i harmonogram odpowiadają temu, co faktycznie możesz dostarczyć. |
| A2: brakuje kosztów narzędzi. | Ponownie sprawdź publiczne warunki i dokumenty. Na razie oznacz koszt w macierzy jako „niekompletny”. | Wróć do porównania całkowitych kosztów, gdy brakujący wydatek zostanie wyjaśniony. |
| C1/D1: klient musi sam interpretować dane. | Zapytaj klientów, którzy korzystają z tych rozwiązań, jak czytają dane i ile pracy im to zajmuje. | Jeśli potrafią je łatwo zinterpretować przy niewielkim nakładzie pracy, pomoc konsultanta może mieć niższy priorytet. |
Żeby sprawdzić, czy poprawiona oferta jest zrozumiała, daj ją do przeczytania osobom z grupy docelowej. Zadaj pytania: „Co otrzymuje się co miesiąc?”, „Jakie koszty trzeba uwzględnić w pierwszym roku?” i „Co trzeba przekazać, żeby zacząć?”. Pozwól im samodzielnie szukać odpowiedzi na stronie, bez podpowiadania. Zapisz, gdzie znajdują informacje i co rozumieją błędnie. Popraw te fragmenty, a potem sprawdź, czy czytelnicy je rozumieją.
Twórz osobne macierze dla różnych rynków lub grup odbiorców. Wewnętrzny zespół dużej firmy może już sam wykonywać zadanie, przy którym mały sklep potrzebuje pomocy. Wybrane działania dopisz do swojej strategii marketingu internetowego, zdecyduj, jakie zasoby przeznaczysz na ich realizację, i określ, jakie wyniki biznesowe będziesz śledzić po wprowadzeniu zmian.
Sprawdź i aktualizuj porównanie
- Każda uwzględniona alternatywa dotyczy wybranego problemu i wybranej grupy odbiorców.
- Każdą ocenę możesz powiązać ze źródłem i datą oraz odróżnić założenia od ustaleń.
- Do porównywalnych usług zastosowano te same kryteria i wagi, a obliczenia zostały sprawdzone.
- Każde działanie ma osobę odpowiedzialną, termin i zaplanowaną kontrolę.
Sprawdź źródła ponownie, zanim zmienisz ofertę, i za każdym razem, gdy konkurent zmieni usługę istotną dla Twojego porównania. Dopóki decyzja pozostaje otwarta, strony, od których zależy, możesz kontrolować co miesiąc. Zachowuj wcześniejsze obserwacje, dopisuj datę i szczegóły każdej zmiany oraz notuj, czy dotyczy Twojej decyzji. Jeśli chcesz powierzyć badanie i porównanie zespołowi, zobacz usługę analizy konkurencji Qreativa.
Analiza konkurencji: najczęstsze pytania
Czy można zrobić analizę konkurencji bez płatnych narzędzi?
Tak. Oferty i publiczne informacje porównasz w przeglądarce, arkuszu kalkulacyjnym i rejestrze dowodów. Płatne narzędzia mają sens tylko wtedy, gdy dostarczają danych istotnych dla Twojego pytania. Jeśli narzędzie coś szacuje, na przykład ruch konkurenta, oznacz to jako szacunek i sprawdź, na jakich danych się opiera.
Czym analiza konkurencji różni się od analizy SWOT?
Analiza konkurencji porównuje alternatywy, z których może wybierać klient. Analiza SWOT zestawia wewnętrzne mocne i słabe strony z zewnętrznymi szansami i zagrożeniami. Ustalenia z porównania możesz przenieść do analizy SWOT, jeśli zachowasz odwołania do źródeł i oddzielisz wnioski od założeń, które nadal trzeba sprawdzić.
Co zrobić, gdy źródła są sprzeczne?
Zachowaj oba odwołania i porównaj daty, rynki, plany i warunki. Jeśli nie umiesz wyjaśnić różnicy, oznacz informację jako sprzeczną i wstrzymaj się z wnioskami, które od niej zależą. Nowsza strona może opisywać inny plan, więc sama data nie rozstrzyga sprzeczności.
